Caractéristiques du contrôle de gestion social

Publié le par danielus

1.2. CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION SOCIAL

 

Le contrôle de gestion social est principalement caractérisé par son rôle de mécanisme de communication qu’il joue dans les organisations. Par la production d’informations qu’il génère, il participe à l’efficacité des activités et ce à travers les processus d’apprentissage et l’observation.

 

1.2.1. Le contrôle de gestion social comme processus d’apprentissage

 

Le contrôle de gestion social vise à explorer le pilotage social de façon continue. Cette exploration n’est pas à confondre aux opérations d’audit social qui vise à faire une photographie de la situation à un moment donné et à la formulation des recommandations y relatives. Le contrôle de gestion social s’inscrit dans le temps, privilégie l’observation et la comparaison des résultats aux standards existants ou aux normes préétablis. Il produit des informations qui apportent de la connaissance sur un certain nombre d’éléments du pilotage social créant ainsi une interaction entre contrôle et apprentissage organisationnels. Cette exploration vise à offrir un cadre d'analyse original pour une recherche d’'adéquation ou d’adaptation.

 

1.2.2. Le contrôle de gestion social comme processus de production d’information

 

L’essence même du contrôle de gestion est de collecter et d’analyser des informations pertinentes qui seront mises à la disposition des managers. Il fournit une quantité d’informations à un coût très réduit mais avec une fiabilité maximale. Ces informations concernent aussi bien l’individu que le collectif. Elles peuvent être regroupées sous plusieurs rubriques par l’intermédiaire de la comptabilité de gestion (charges du personnel), ou par la réalisation d’enquête à échelle sémantique (niveau du climat social).

 

1.2.2.1. Informations quantitatives du contrôle de gestion social

 

La comptabilité de gestion fournit des informations d’ordre quantitatif qui sont soit économiques soit financières. Elles permettent de mesurer la contribution économique des ressources humaines à la performance globale de l’entreprise. Cela passe par la surveillance d’indicateurs relatifs à :

-          la productivité ;

-          la gestion financière.

 

1.2.2.1.1.  Le suivi de la productivité

La productivité est suivie par l’établissement de ratio y relatif. Le ration de productivité est obtenu en faisant le rapport entre la valeur produite et les ressources utilisées. Il est une notion qui peut avoir plusieurs significations selon les variables utilisées. On distingue :

·         le ratio de productivité :

Il est couramment utilisé et détermine le niveau de la production par rapport à l’effectif. Il mesure le nombre de produit  réalisé par l’emploi d’un individu.

Le ratio de productivité peut mesurer également le rapport entre la valeur ajoutée et la masse salariale.

 

·         le ratio de dépenses en RH :

Ce ratio mesure la dépense que supporte l’entreprise par l’emploi d’un individu. C’est ainsi que l’on peut mesurer :

Le ratio des frais du personnel  =          Frais du personnel

                                                                       Effectif

 

Le ratio de dépenses en RH permet de connaître le coût moyen que supporte l’entreprise au titre des dépenses des frais du personnel par l’emploi d’un salarié.

 

1.2.2.1.2. Le ratio de gestion financière

Il existe plusieurs ratios de gestion financière appliqués à la GRH. Parmi ceux-ci, nous avons :

-       le human economic value added (HEVA) ou valeur ajoutée économique : Il fait le rapport entre la valeur ajoutée économique et l’effectif employé pour la réaliser.

HEVA = valeur ajoutée économique

                            Effectif

En rappel, la valeur ajoutée économique est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.

C’est un indicateur de performance qui indique à quel niveau les ressources humaines relève le défi de la performance économique par la création de richesse.

-       le Human capital value added : Il considère le chiffre d’affaires diminué de l’ensemble des charges supportées par l’entreprise exceptées les rémunérations. Il est appelé « valeur ajoutée du capital humain ». C’est une richesse générée par l’emploi des RH déduction faites des rémunérations versées.

 

1.2.2.2. Informations qualitatives du contrôle de gestion social

Les données que peut produire un système de contrôle de gestion social ne sont pas seulement quantitatives. Elles peuvent également être qualitatives et indiquer :

-       le niveau du climat social,

-       l’intégration des nouveaux salariés,

-       l’attractivité des compétences,

-       etc.

La plupart de ces éléments sont évalués par des grilles à échelle sémantique mais faisant intervenir quelques fois des grilles à échelle mathématique. Les outils généralement utilisés sont des questionnaires.

1.2.2.3. Les indicateurs structurels

Ils concernent la structuration des effectifs de l’entreprise. Nous avons entre autres :

-          le taux d’encadrement ;

-          le taux de productivité directe.

1.2.2.3.1. Le taux d’encadrement

Il s’obtient en faisant le rapport entre l’effectif d’encadrement et l’effectif total. Il dépend de la nature de l’activité de l’entreprise. Pour une entreprise comme la SONES, orientée vers la conception de projets, il est compréhensible qu’il soit fort au regard du nombre élevé de cadres.

 

Taux d’encadrement =  effectif des cadres

                                           Effectif total

 

Le taux d’encadrement acceptable est celui se situant entre 10% et 15%. En dessous de ce seuil, le taux d’encadrement est jugé faible, cela signifie une insuffisance de personnel cadres rendant l’encadrement moins performant. Au-dessus de 15%, il est jugé élevé ; ce qui traduit une situation de pléthore de cadres. Les conséquences le plus souvent observables dans ce dernier cas sont : un alourdissement de la masse salariale, des difficultés de coordination des activités, et une insuffisance de personnel d’exécution. Cependant, il convient de relativiser cette analyse car certaines entreprises, au regard de leur statut et de la nature de leurs activités, se soustraient de cette logique. Il s’agit des cabinets de conseils généralement constitués de cadres dont la mission est de fournir des prestations intellectuelles.

 

1.2.2.3.2. Le taux de productivité directe

Il fait le rapport entre l’effectif des agents directement affectés aux positions de production et l’effectif global.

Taux de productivité directe   =     Effectif productif

                                                           Effectif total

 

Cet indicateur est particulièrement utilisé dans les entreprises de services. Il permet de mesurer  la part de l’effectif déployé dans la production et celle consacrée aux fonctions support (RH, logistique, finances, etc.).

 

A ces outils d’ordre structurel, il convient d’ajouter la pyramide des âges, qui est un outil de veille dans le cadre d’une gestion prévisionnelle du personnel, permettant d’anticiper les évolutions futures de l’effectif, et les éventuels dysfonctionnements. Ainsi, la forme de la pyramide des âges donne une photographie des effectifs actuels de l’entreprise et les évolutions prévisibles.

 

Les indicateurs économiques offrent une vue sur l’évolution des éléments quantitatifs dont la maîtrise assure un équilibre financier à l’entreprise. A côté de ceux-ci, d’autres indicateurs d’ordre qualitatif indiquent le niveau d’efficacité psychosociale de l’entreprise.

Publié dans Outils de GRH

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